|
|
|
|
 |
Column: Omlaag in de
waardeketen
Door
Hendrik Rood - Het ineenstorten van forse delen van
de telecom- en internetbranche heeft al veel onzin uit
het vocabulaire van de sector geschrapt. Helaas blijven
ook in deze recessie een aantal kreten in de sector nog
steeds kandidaat voor buzzword bingo:
* We moeten
omhoog in de waardeketen
* Klanten willen als
leverancier een one-stop-shop
* We moeten geen
technologie/producten/diensten verkopen maar oplossingen
(solutions provider)
* Wij willen niet in de
commodity-business te zitten.
Het wordt tijd om ook
deze onzin bij de mestvaalt van de geschiedenis te
zetten. Helaas worden ze vaak uitgekraamd door luie
(marketing-) managers en spijtig genoeg ook door veel
adviseurs en financieel analisten.
Ik kan de
financieel analisten pardonneren. Dat is een
beroepsgroep die grotendeels is gevuld met vers
afgestudeerden. Velen hebben de door hun geanalyseerde
industrie nooit van binnenuit gezien. Zolang ze de
boekhoudkundige trukendoos van bedrijven goed
doorgronden voor de aandeelhouders, vervullen zij hun
nuttige maatschappelijke rol. Helaas lijkt dat
doorgronden vooral ervaren rotten gegeven, maar Pieter
Lakeman jaagt alleen op groot wild en IT-analyse
veteraan Adriaan Meij heb ik in 1999 in de Tornado
Insider ook van een onverwachte kant gezien. Bij Meij
ging gelukkig begin maart 2000 met World Online net op
tijd de alarmbel af.
Management en hun adviseurs
behoren echter beter te weten. Tijd dus voor de
voorjaarsschoonmaak.
Om met de laatste modekreet
te beginnen. Wat is er mis met het leveren van
commodities? Koninklijke/Shell verkoopt al meer dan een
eeuw olie en benzine. Dat zijn commodities bij uitstek,
maar Shell is nog steeds een uiterst winstgevend
bedrijf. Ook Philips incasseert jaar-in jaar-uit stevige
revenuen uit de gloeilampendivisie. Recept voor
overleven in zo'n tak van industrie is echter kosten
beheersen, kosten beheersen en nog eens kosten
beheersen. Leidinggevende grootaandeelhouders of
eigenaren hebben die mentaliteit veelal ingebakken. Het
is veelal bij de eerste generatie oprichters dat het
beursschip met geld wel binnenvoer. Kosten beheersen
vereist vakbekwame leidinggevenden die op de centen
letten en zowel processen als producten innoveren. Met
product innovaties kun je af en toe nog een leuke
introductiepromotie geven, maar de eerste twee zijn
evident niet sexy en kosten veel tijd en
moeite.
Op de centen letten is, behalve voor
notoire geldverbranders, voor de meeste managers nog wel
te doen, zelfs of misschien wel juist als ze hun
dagelijkse portie leidinggevende marsorders in hoofdzaak
telefonisch vanaf de golfbaan doorgeven. Bovendien moet
je niet met je bedrijf te duur gaan wonen. Ook is het
verstandig om je twee maal te bedenken voor je vele dure
vierkante meters grachtengordel ombouwt tot bedrijfsbar
annex pingpongruimte. Processen innoveren of arbeid via
kleine wijzigingen uit de productie wegontwerpen is
echter gewoon tijdrovend. Het is typisch iets voor het
middelmanagement.
Veel internetbedrijven, IT- en
nieuwe media ondernemingen, zitten in de
commodity-business. Als de Amsterdam New Media
Association (ANMA) meldt dat het aantal Amsterdamse
bedrijven in deze sector in enkele jaren tijd is
gegroeid van 1300 naar 8000, dan hebben we het over
commodity-business. Het aantal horeca zaken in deze stad
bedraagt hoogstens de helft.
Omdat lang niet
iedere ondernemer ook een goede commodity-manager is, is
het dus tijd om de strategie te herzien: we gaan
solutions provider. Dit is een respectabele
business. Ik ken ook een aantal uitstekende
probleemoplossers, die in staat zijn met technologie die
ze uit alle uithoeken van de wereld verzamelden een
oplossing neer te zetten. Systeem-integratoren voegen
waarde toe, vooral als ze best-of-breed
oplossingen leveren. Echter, zodra een leverancier, die
kort daarvoor vooral standaardproducten leverde, zich
opeens als solutions provider manifesteert gaan
de nekharen bij mij omhoog.
Negen van de tien
keer predikt zo'n bekeerde solutions provider
dit als een strategische koerswijziging.
Meestal betreft het echter een bedrijf dat zijn
innovatievermogen is kwijt geraakt, en een
verkooppraatje afsteekt. Men probeert dan maar op zijn
klantenbestand en productievoorraad te kapitaliseren
door verouderde technieken met een forse stoot maatwerk
en toegesneden implementatieadvies weg te zetten. Bij de
volgende innovatieronde (in de IT na zo'n vier jaar)
ontdekt de klant dat ze een huis vol legacy
hebben of een peperduur maatwerkcontract hebben
afgesloten waar op geen enkele manier meer
marktconformiteit van valt te bepalen. Goedkoop is
duurkoop in dit geval. Slechts een beperkt aantal
bedrijven, dat hun innovatievermogen in
hoofdactiviteiten verloor, overleeft de transitie van
productenleverancier naar solutions provider.
IBM is een geslaagd voorbeeld, ten koste van
bijna tien jaar omzetstagnatie en een halvering van het
werknemersbestand.
Solutions providers
komen met product innovaties als VPN, virtual private
networks. Dit heb ik door een topadviseur van een groot
Amerikaans bureau eens treffend horen omschrijven als:
screw your customer in a different way. Op een
beperkte groep grootzakelijke bedrijven na, die geen
andere technische optie hebben voor het realiseren van
hun kwaliteits- en beveligingseisen, is dit niet meer
dan een stoplap. In de telefoniewereld werd VPN midden
jaren negentig agressief gepromoot. Na de liberalisatie
van de telecommarkt in 1998 en de daarna instortende
prijzen bleek het om niets meer dan carrier-selectie in
een chique jas te gaan.
De overtreffende
trap van de solutions provider is de
one-stop-shop . Dit waanidee is vooral een
favoriet speeltje van managers van voormalige
monopolisten. Het is gebaseerd op de gedachte dat
inkopers, IT- en telecommanagers hun inkoopvrijheid
willen opofferen voor één rekening van één leverancier.
De eerste man die ik in mijn zakelijke loopbaan
tegenkwam die dit idee rondbazuinde heette Ben
Verwaaijen, toen van KPN Telecom. Ik geloofde er direct
geen barst van. Zijn eigen ontwikkel- en
inkoopafdelingen waren namelijk continu bezig om
toeleveranciers tot standaardproducten te dwingen. Zij
hanteerden een consequent inkoopbeleid van twee of drie
toeleveranciers voor de duurste investeringsgoederen om
lock-in te vermijden. Vraag eens aan een verkoper van
het one-stop-shop concept of zijn bedrijf ook hun
eigen apparatuur/software allemaal bij één leverancier
inkoopt. Practice what you preach.
De
laatste uitweg uit de commodity-business, waar blijkbaar
niemand in wil zitten, was omhoog in de
waardeketen . Bedoeld wordt dan dat een bedrijf weg
moet uit de gebouwen, kabels, routers, switches en
hosting-diensten naar complexe applicaties en content
(audio-visueel). Bijna iedereen holde omhoog in de
waardeketen. Het is daar nu gezellig druk en de marges
zijn verdampt. Infrastructuuraanbieders die nu nog
omhoog gaan in de waardeketen lopen vast op de grote
drukte in deze markt.
Omhoog in de waardeketen is
ook geen strategie maar een verbeterde vorm van jaloezie
en broodnijd. Het gras bij de buurman is blijkbaar
altijd groener. Met omhoog in de waardeketen als
motivatie doken de kabelaars op de telefonie en eigen
pay-tv-kanalen, en wilde ook Wim Dik met KPN in 1997 in
de content. Hij had in ieder geval zijn initialen nog
gemeen met Walt Disney. De kabelaars kregen sindsdien
het lid op de neus in de triple-play en KPN keerde ook
rap op zijn schreden terug toen de netwerkcapaciteit op
was door de groei van het Internet verkeer. Men kreeg
door dat de boterham aan de andere zijde besmeerd
werd.
Ondertussen zijn er in december 2001
in Nederland ca. 750 duizend vaste internetaansluitingen
via kabelmodems of ADSL.
De omzet aan
internettoegangsdiensten voor particulieren en
klein-zakelijke gebruikers via telefoon/kabelmodem/ADSL
(tikken + abonnementen) bedroeg in de afgelopen maand
december 70 miljoen Euro tegen 45 miljoen Euro in
december 2000. Nog saillanter is dat in december vorig
jaar al een kleine 40 miljoen Euro omzet uit de
breedband markt kwam.
Dat betekent dat
internettoegang voor particulieren en klein-zakelijke
gebruikers in 2002 een markt is van ca. 1 miljard Euro.
Maar het gepraat over de content die het
breedbandnet moet gaan vullen en betaalbaar maken is nog
steeds niet van de lucht. Willen degenen die dit recept
voorstellen zich voor een tweede keer aan dezelfde steen
stoten of is men gewoon ongecijferd. Wie de
overheidsbijdrage en de radio/tv-reclamebudgetten optelt
komt al op een vergelijkbaar bedrag. Bovendien staan
daar de inkomsten (van advertenties) onder
druk.
Wie omlaag in de waardeketen in 2000 niet
als beleidsoptie beschouwde heeft de boot duidelijk
gemist.
Hendrik
Rood
08:30 30
mrt
| | | |
|
 |
